Geschäftsmodell: Wer bin ich – und wenn ja wie viele?

Wer bin ich – und wenn ja wie viele?” Diese Frage, die Richard David Precht 2007 in Bezug auf menschliches Bewusstsein und Verhalten gestellt hat, sollte „die Lust am Denken wecken und trainieren sowie zu fortschreitender Selbsterkenntnis und einem bewusster geführten Leben anregen“.

Lassen Sie mich diese Frage nun auf den Unternehmenskontext übertragen, so dass wir sehen können, welche Fähigkeiten ein Unternehmen benötigt, um sich effektiv und so sicher wie möglich zu entwickeln, und wie wir geeignete Methoden und Praktiken dafür finden können.

Ein Geschäftsmodell (business model) …

beschreibt die Funktionsweise eines Unternehmens und wie es Gewinne erwirtschaftet (Wikipedia).

Also 1 Unternehmen = 1 Geschäftsmodell, richtig? Falsch! Oder zumindest nicht hilfreich, es sei denn, es handelt sich um eine kleine Firma oder ein Startup.

Welche Geschäftsmodelle hat z.B. Apple? Musik und FIlme streamen, TV Serien produzieren, Zubehör und Geräte verkaufen… Welche hat Amazon? Webshop, Cloud-Provider, Händlerplattform…

Auch Ihr Unternehmen, wenn es groß genug ist, wird verschiedene Bälle gleichzeitig in der Luft halten. Produkte, Lösungen, aber auch Initiativen (Transformation, Mitarbeiterentwicklung etc.)

Diese Vorhaben befinden sich jeweils in einer Phase eines Lebenszyklus – von der Idee über die Validierung verschiedener Aspekte bis hin zu Skalierung, Optimierung und schließlich zum Auslaufen.

Also halten wir fest: ein Unternehmen hat in der Regel mehrere Geschäftsmodelle (oder, wenn Sie das Wort Geschäftsmodell nicht neu definieren wollen, nutzen wir den Begriff Vorhaben).

Warum ist diese Erkenntnis so wichtig?

Sie sind von einem Zoo agiler Methoden umgeben. Berater verkaufen Ihnen gute, noch bessere und die besten Praktiken. Eure Unternehmensführung gründet Tribes und Gilden, eröffnet Labs, lässt “Garagen” und Toiletten in der “richtigen” Farbe streichen. Agile Coaches begleiten das Ganze (hoffentlich mit der nötigen Gelassenheit und Skepsis, nicht nur mit Begeisterung und Mindset-Vermittlung).

Doch welche der Praktiken, Methoden und Sichtweisen sind adäquat? In welcher Reihenfolge und in welchem Zusammenspiel sollten sie angewendet werden?

Das Lebenszyklusmodell mit mehreren parallelen Vorhaben beantwortet diese Fragen differenziert und kontextbezogen, statt pauschal zu behaupten, was „gut“ und „erforderlich“ für Ihr Unternehmen ist.

Das klassische 5/6-Phasen-Lebenszyklusmodell ist sehr grob granular. Ein differenziertes 10-Phasen-Modell stellte Jurgen Appelo in seinem Buch “Startup, Scaleup, Screwup” vor.

Je nach Phase sind bestimmte Kreativmethoden und Nutzung von Lean Experimenten zum Validieren der Annahmen, bestimmte Arten der Zielsteuerung und Incentivierung, agile, klassische oder hybride Projektmethoden angebracht.

Sicher navigieren: Passungen (fit)

„Wenn du eine Garantie haben willst, kauf dir einen Toaster“, sagte Clint Eastwood in einem seiner Filme. In einem unsicheren Umfeld, in dem sich unsere Vorhaben oft befinden, schaffen wir Sicherheit auf eine bestimmte Weise – wir suchen nach Passungen.

  1. Ihr Kunde hat (hoffentlich) ein Problem, Sie haben eine Lösung dafür – validieren Sie Problem/Solution-Fit. Machen Sie nicht den Fehler mit der Lösung anzufangen und nach der Zielgruppe zu suchen, die ein passendes Problem hätte.
  2. Möchte jemand Ihre Lösung verwenden – sogar dafür bezahlen? Validieren Sie Product/Market-Fit.
  3. Passen die Kosten und der Nutzen Ihres Vorhabens zusammen, so dass Sie den gewünschten Effekt erzielen (i.d.R. mittel- und langfristig Geld damit verdienen)? Validieren Sie Business Model/Market-Fit.

Dafür gibt es jeweils gute Methoden und Praktiken. Was sie alle gemeinsam haben, ist, dass wir bei der Validierung mit Lean-Experimenten und MVP arbeiten. Wie geht das?

Schwarze Katze in einem dunklen Raum

Es wird wohl nicht möglich sein, die Passungen (fit) genau nachzuweisen. Deshalb gehen wir anders vor:

  1. Wir definieren Annahmen und Hypothesen. Zum Beispiel warum wir denken, dass der Kunde dieses Problem tatsächlich hat oder warum wir denken, dass unsere Lösung zu diesem Problem passt.
  2. Wir überlegen uns Experimente, die diese Annahmen widerlegen, und führen sie durch. Dafür kann z.B. ein minimum viable product (MVP) erstellt werden.
  3. Wenn wir lange genug ohne „Erfolg“ versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen (invalidieren), können wir auf dieser Grundlage mit größerer Sicherheit zu den weiteren Phasen des Lebenszyklus übergehen.
Business Agility als Kernkompetenz

Die Unternehmen brauchen die Fähigkeit, mehrere Vorhaben gleichzeitig, effektiv und sicher zu managen, mit jeweils adäquaten Methoden und Praktiken … während Überraschungen immer wieder passieren. Dies ist meine Definition von Business Agility.

Adäquat bedeutet, zu erkennen, dass sich verschiedene Vorhaben in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus befinden, und kontextbezogen Methoden und Praktiken anzuwenden, statt einfach nach der “besten Methode” in der Mode zu suchen (wie viele Unternehmen haben schon versucht, alle möglichen Problemstellungen mit Design Thinking zu erlegen?)

Sicher bedeutet, Annahmen/Hypothesen bewusst und explizit machen und “lange genug” versuchen mit Lean Experimenten/MVP diese zu widerlegen.

Diese Fähigkeit kann entwickelt werden. Deshalb habe ich einen 2-tägiges Trainingskurs für Führungskräfte und Unternehmensführung konzipiert, „Next Level Leadership: Business Agility & Innovation“, der von der „onsite academy“ (manchmal von mir persönlich) gehalten wird.